Kurz vor der Jahrtausendwende stellte die Lufthansa ihre Ticketabrechnung auf ein neues System um. Es war ein großes zweistelliges Millionenprojekt. Es lief schlecht und zur Rettung wurden immer mehr externe Berater in das Projekt gerufen. Ich war einer der Externen und einer von den fast 200. Keiner von uns glaubte an den Erfolg des Projektes.
Quelle Lufthansa Systems
Kleinteilige Verbesserungen mit eigenen Mitarbeitern oder externe Berater für Innovation
Als IT-Leiter wundere ich mich immer wieder über die Projektanträge der Fachbereiche. Die meisten Anträge sind von einem der Fachexperten der Bereiche formuliert. Neue oder verbesserte IT-Systeme sollen die bestehenden Prozesse digitalisieren. So ein Vorgehen führt bestenfalls zu kleinteiligen Verbesserung. Große Innovationssprünge entstehen durch diese IT-Projekte nicht.
Hin und wieder gibt es einen für den Fachbereich innovativen und großen Vorschlag. Aber auch hier gibt es ein großes Potential zu scheitern. Ich konnte so ein IT-Projekt in der GIZ von Anfang an erleben. Der Einkaufsleiter wollte die Effizienz der Einkaufsprozesse verbessern. Seine externen Berater überzeugten ihn, ein sogenanntes Supplier-Relation-Management-Systems einzuführen.
Überzeugt von dieser Idee war vor allem der Einkaufsleiter. Seine Mitarbeiter waren zunächst kaum eingebunden und wurden dann später über getroffene Entscheidungen informiert. In der Umsetzung durch externe Berater durften dann auch interne Mitarbeiter an der Umsetzung arbeiten. Sie hatten aber keinen gestaltenden Auftrag. Die Ideen kamen von außen. Dieses Projekt wurde nach drei Jahren abgebrochen. Gescheitert.
Ein extremes Beispiel, aber prototypisch für die meisten innovativeren Projekte, die ich erlebt habe. Sie entstanden nicht aus der Motivation der beteiligten Mitarbeiter.
Die Angst der Chefs und Effectuation als Ausweg
Die Chefs misstrauen der Innovationskraft der eigenen Mitarbeiter. Ich glaube der Grund dafür ist, die Angst der Führungskräfte zu scheitern. Wird eine größere Investition benötigt, dann ist diese auch für den nächsten Vorgesetzten sichtbar. So eine Investition abzuschreiben, bedeutet auch seinem eigenen Chef ein Versagen einzugestehen. Das ist meistens in der Unternehmenskultur aber nicht gut für die eigene Karriere.
Ein Chef, der auf externe Berater setzt, trägt nicht mehr die ganze Verantwortung. Ein großer Teil liegt dann bei dem externen Berater. Und wenn die Experten von außen mit ihrer ganzen Erfahrung das nicht hinbekommen, dann war es sicher gar nicht möglich.
Diese Angst ist gut nachvollziehbar. Aber sehr schade. So wird die Kompetenz der eigenen Mitarbeiter nicht genutzt und das senkt die Motivation der Mitarbeiter. Eine Lösung aus dieser Zwickmühle könnte ein Prozess sein, der mit geringem Invest viele innovative Ideen ausprobiert. So ein Innovationsprozess kann mit Effectuation eingeführt werden. Aber darüber an anderer Stelle mehr.
Übrigens bei der Lufthansa wurde das Projekt rechtzeitig abgebrochen und ein kleineres aufgesetzt um das IT-System fit für den Jahrtausendwechsel zu machen. Der Personalvorstand der Lufthansa traf die mutige Entscheidung. Seine Karriere wurde dadurch nicht zerstört, es stand vorher schon fest, dass er in den Ruhestand gehen würde.
