Im Raum war es still.
Die Geschichte lesen ↓
Ein Team aus drei Subteams arbeitet nicht gut zusammen. Insbesondere die beiden operativen Gruppen unterstützen einander kaum. 14 Teilnehmende sprechen in einem offenen Dialog erstmals intensiv über die Probleme.
Danach ist es still. Nicht die produktive Stille eines guten Denkprozesses. Eher die Erschöpfung nach einem Gespräch, das viel gekostet hat.
Ich hätte jetzt nach Lösungen fragen können. Stattdessen ließ ich die Stille stehen.
Ich spiegelte der Gruppe, was gerade passiert war: Sie hatten das Problem endlich offen ausgesprochen. Sie hatten ein schwieriges, emotionales Gespräch konstruktiv geführt. Und sie durften jetzt erschöpft sein.
Einige Minuten geschah nichts.
Dann begann sich etwas zu verändern. Eine Frage. Eine erste Idee. Andere griffen sie auf. Das Gespräch wurde wieder lebendig. Schließlich wurde sogar gelacht.
Das Problem war nicht verschwunden. Aber die Menschen konnten wieder denken – und handeln.
Der entscheidende Moment ist oft nicht die Lösung.
Manchmal ist es der Moment, in dem ein Problem nicht länger umgangen wird. In dem ausgesprochen wird, was alle längst spüren. In dem Erschöpfung anerkannt oder ein Konflikt tatsächlich geklärt wird.
Erst dann entsteht wieder Raum für Klarheit, Entscheidung und gemeinsames Handeln.
MICH BESCHÄFTIGT SEIT VIELEN JAHREN EINE FRAGE:
Wie schaffen Menschen es, gemeinsam auch unter Unsicherheit wirksam zu werden?
Klar denken. Menschlich führen. Gemeinsam wirksam werden.
Ich begleite Führungskräfte und Führungsteams, wenn Veränderung, Konflikte oder Unsicherheit die Zusammenarbeit und Entscheidungen erschweren.
Klarheit
Was ist hier eigentlich los – und was ist jetzt wirklich wichtig?
Zuversicht
Wir haben genug, um weiterzugehen. Nicht perfekt, aber gemeinsam.
Nächster Schritt
Was können wir jetzt entscheiden, ausprobieren oder vereinbaren?
Vielleicht erkennen Sie Ihre Situation wieder.
Wenn Zusammenarbeit feststeckt
Alle kennen das Problem und trotzdem bewegt sich nichts.
Wenn Orientierung fehlt
Viele Optionen, viele Interessen, aber kein gemeinsames Bild davon, was jetzt zählt.
Wenn eine Entscheidung nicht länger warten kann
Es gibt keine vollständige Sicherheit. Trotzdem muss jemand Verantwortung übernehmen.
Wenn Veränderung Widerstand auslöst
Die Richtung ist vielleicht klar, aber Menschen sind noch nicht bereit oder Rollen bleiben unklar.
EINE ANDERE SICHT AUF FÜHRUNG
Nicht Antworten schaffen Klarheit. Gute Fragen tun es.
Nicht Gewissheit macht Teams klüger. Unterschiedliche Perspektiven erweitern den gemeinsamen Denkraum.
Nicht jedes Problem wird kleiner. Aber unser Handlungsspielraum kann größer werden.
Analytisch klar. Menschlich aufmerksam.
Als promovierter Physiker habe ich gelernt, komplexe Situationen zu analysieren, Muster zu erkennen und Annahmen zu prüfen.
Als Führungskraft habe ich gelernt: Menschen sind keine Gleichungen.
Seit rund 30 Jahren führe ich Menschen durch Veränderung, Konflikte und Situationen, in denen es keine vollständige Sicherheit gibt. Dabei habe ich erfahren, wie viel Klarheit Strukturen und gute Analyse schaffen können – und wie wenig sie nützen, wenn Menschen sich nicht gehört fühlen, Rollen ungeklärt bleiben oder Vertrauen fehlt.
Heute verbinde ich beides: genau hinschauen und wirklich zuhören. Strukturen verstehen und Beziehungen ernst nehmen. Widersprüche benennen und trotzdem Raum für die Antworten anderer lassen.
Ich komme nicht mit der fertigen Lösung in den Raum.
Ich höre zu, analysiere Muster und Strukturen, spreche Beobachtungen klar aus und halte Widerspruch aus. Gemeinsam prüfen wir, was tatsächlich das Problem ist, welche Perspektiven fehlen und wo wieder Handlungsspielraum entsteht.
Aber ich komme auch nicht nur mit Fragen.
- Verstehen, was wirklich los ist.
- Perspektiven, Rollen und Handlungsmöglichkeiten klären.
- Den nächsten sinnvollen Schritt entscheiden oder vereinbaren.
Führung habe ich vor allem durch Führung gelernt.
Ich kenne schwierige Führungssituationen nicht nur aus Workshops. Rund 30 Jahre habe ich selbst geführt – bei Lufthansa und GIZ, in Reorganisationen, Krisen, Digitalisierung und internationaler Zusammenarbeit.
Ich verantwortete ein globales Programm mit rund 200 Mitarbeitenden in über 30 Ländern und mit drei Führungsebenen. Zuvor führte ich die IT der GIZ mit rund 120 Mitarbeitenden und 23 Mio. Euro Budgetverantwortung.
Ich habe Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen, Verantwortung delegiert, Konflikte ausgehalten, Veränderung erklärt – und eigene Entscheidungen korrigiert. Systemisches Coaching, Effectuation, Dialog und Achtsamkeit haben meine Sicht später erweitert. Die Erfahrung aus realer Verantwortung bleibt der Boden meiner Arbeit.
30 Jahre Führung * rund 200 Mitarbeitende * 3 Führungsebenen * international * Lufthansa und GIZ
AUSGEWÄHLTE ERFAHRUNGEN
Wenn es schwierig wird
Unterschiedliche Organisationen. Unterschiedliche Herausforderungen. Gemeinsam war ihnen: Es musste etwas geklärt, entschieden oder wieder miteinander möglich gemacht werden.
Staatskanzlei Rheinland-Pfalz * Partnerschaftsverein Rheinland-Pfalz/Ruanda e.V.
Wenn Zusammenarbeit auf Führungsebene feststeckt
Missverständnisse, unklare Rollen und belastete Kommunikation hatten die Zusammenarbeit erschwert. In einer eintägigen Klausur entstand Raum, die unterschiedlichen Perspektiven offen anzusprechen und besser zu verstehen. Aus dem gemeinsamen Ziel wurden konkrete Vereinbarungen: besser vorbereitete Abstimmung der Teams, neue Formate zwischen den Führungsebenen und mehr Raum für persönlichen Austausch.
„Die gemeinsam erarbeiteten Lösungen konnten von uns direkt im Anschluss gut umgesetzt werden und zeigen sich bereits in spürbaren Verbesserungen der Zusammenarbeit im Team.“
Layla Engeln – Geschäftsführerin Partnerschaftsverein
LAKS Hessen e.V.
Wenn Interessen hart aufeinanderprallen
Sinkende Landesmittel, sehr unterschiedlich große soziokulturelle Zentren und die Frage, wie knapper werdende Mittel fair verteilt werden können: Die Ausgangslage war konfliktgeladen. In mehreren moderierten Treffen wurden Differenzen offen, klar und respektvoll bearbeitet. Auch eine sehr konfrontative Situation im Workshop wurde im Raum geklärt, statt umgangen. Danach war wieder gemeinsames Zuhören möglich – und am Ende stand ein Konsens, den alle Beteiligten mittragen konnten.
„… so dass wir in der Lage waren, bestehende Differenzen zu überwinden und einen gemeinsamen Konsens zu finden. Die Teilnehmer bekamen das Gefühl der persönlichen Wertschätzung vermittelt …“
Jan Siebert – Verantwortlicher der Arbeitsgruppe LAKS Hessen e.V.
Stadtkirche Heidelberg · Rhein-Neckar
Wenn eine schwierige Entscheidung gemeinsam getragen werden muss
Kostendruck machte Entscheidungen über Kirchen und Pfarrhäuser notwendig – Entscheidungen, die weit über Sachfragen hinausgehen. Rund 40 hauptamtlich und ehrenamtlich Verantwortliche entwickelten in einem eintägigen Workshop gemeinsam die Kriterien für den weiteren Entscheidungsprozess. Die unterschiedlichen Vorschläge wurden zusammengeführt, diskutiert und gemeinsam priorisiert. Am Ende stand eine Kriterienbasis mit sehr hoher Zustimmung.
Gemeinsame Kriterien · hohe Zustimmung · Fortsetzung des Prozesses
FORTHEM European University Alliance
Gemeinsam planen – über neun Universitäten hinweg
Zweitägiger virtueller Strategie- und Planungsworkshop in englischer Sprache mit Vertreter:innen und IT-Entscheider:innen aus neun europäischen Universitäten. Ziel war, anspruchsvolle inhaltliche Fragen zur nächsten Förderphase zu bearbeiten und unterschiedliche Perspektiven in eine gemeinsame Planung zu bringen.
„Insgesamt war der Workshop erfolgreich und hat definitiv seine anspruchsvollen inhaltlichen Ziele erreicht. Danke noch mal für die tolle Zusammenarbeit!“
Dr. Elisabeth Klein – Projektleiterin FORTHEM Universität Mainz
ESSLab+ · European University of Technology
Aus Kennenlernen wird Zusammenarbeit
Forschende verschiedener europäischer Hochschulen sollten sich nicht nur kennenlernen, sondern möglichst schnell erste Forschungskollaborationen entwickeln. Effectuation brachte die Gruppe unmittelbar ins gemeinsame Handeln; persönliche Übungen und Elemente aus dem Improvisationstheater schufen Offenheit und Leichtigkeit. Aus dem Austausch entstanden konkrete Ideen, die anschließend weiterverfolgt wurden.
„Alle Teilnehmer:innen waren begeistert von seiner Anleitung und dem gewählten Format.“
Prof. Dr. Bastian Wibranek – Hochschule Darmstadt
GEDANKEN
Gedanken, Geschichten und Fragen.
Über Führung in Veränderung, Zusammenarbeit, Entscheidungen unter Unsicherheit – und über die kleinen Momente, in denen sich plötzlich wieder etwas bewegt.
Lizenzfreie Stockfotonummer: 740641666SELBSTFÜHRUNG · ZUSAMMENARBEIT
Warum mir wichtig war, dass meine Söhne Reifen wechseln können – und was das mit Führung zu tun hat
Was hat ein Reifenwechsel in Apulien mit Führung zu tun? Vor allem mit einer Erfahrung: Ich kann etwas tun – und mein Handeln macht einen Unterschied.
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Ein Tritt gegen den Stuhl – und was Anfänger-Sein mit guter Führung zu tun hat
Da Capo Chor, MainzMit fast 60 wurde ich Anfänger im Chor – und bekam bei einer Probe einen kleinen Tritt gegen meinen Stuhl. Eine Erinnerung daran, warum Führungskräfte nicht alles besser wissen müssen und weshalb fachlicher Widerspruch wertvoll sein kann.
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Entscheiden, wenn niemand sicher weiß, was richtig ist
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Vielleicht beginnt alles mit einem guten Gespräch.
Sie müssen noch nicht wissen, welches Format Sie brauchen. Es reicht, wenn Sie beschreiben können, was gerade schwierig ist – oder was endlich klarer werden soll.
Vor Ort arbeite ich vor allem im Rhein-Main- und Rhein-Neckar-Gebiet. Online bin ich für Coaching, Sparring oder virtuelle Formate im gesamten deutschsprachigen Raum verfügbar. Für größere Formate und Vorträge bin ich ebenfalls im DACH-Raum unterwegs.