Entscheiden, wenn niemand sicher weiß, was richtig ist

Wir saßen im War-Room. Mein IT-Sicherheitschef, das Infrastrukturteam und Spezialisten von Microsoft.

Ein Hackerangriff lief. Im schlimmsten Fall hätte unser gesamtes Mailsystem gelöscht werden können. Vier Mailserver synchronisierten sich gegenseitig – ein separates Backup gab es zu diesem Zeitpunkt nicht.

Die Experten waren sich nicht einig, was wir tun sollten.

Und wir hatten nicht die Zeit, auf vollständige Sicherheit zu warten.

Die erste Frage lautet nicht: Was entscheide ich?

In meinen Jahren als IT-Leiter wurde ich häufig um Entscheidungen gebeten.

Meine erste Frage war oft: Warum muss ich das entscheiden?

Das war keine Ausweichbewegung. Im Gegenteil. Entscheidungen sollten möglichst dort getroffen werden, wo die nötige Information und Kompetenz vorhanden sind. Wenn eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter sinnvoll selbst entscheiden kann, stärkt das Geschwindigkeit, Verantwortung und Selbstwirksamkeit.

Aber es gibt Situationen, in denen die Auswirkung so groß ist, dass Führung die Entscheidung nicht weiterreichen sollte.

Der Hackerangriff war so eine Situation.

Unter Unsicherheit wird die Qualität der Fragen wichtiger

Wenn eine eindeutige Fachantwort fehlt, hilft mir kein Wunsch nach Gewissheit. Dann versuche ich, die Situation zu strukturieren.

Wie groß ist der mögliche Schaden?

Wie schnell müssen wir handeln?

Welche Entscheidung ist reversibel – und welche nicht?

Welche Expertise liegt im Raum?

Welche Auswirkungen hat die Entscheidung auf andere Bereiche?

Welche strategischen oder rechtlichen Grenzen sind nicht verhandelbar?

Solche Fragen machen die Zukunft nicht sicher. Aber sie machen die Entscheidung klarer.

Erfahrung hilft – aber sie ersetzt keine Prüfung

Mit den Jahren entstehen Heuristiken: einfache, erfahrungsbasierte Regeln, die in wiederkehrenden Situationen Orientierung geben.

Ich halte das für wertvoll. Gleichzeitig sollte Erfahrung nicht dazu führen, die aktuelle Situation zu schnell in eine bekannte Schublade zu stecken.

Gerade erfahrene Führungskräfte müssen deshalb beides können: Muster erkennen und die eigenen Annahmen prüfen.

Analytische Klarheit heißt für mich nicht, alles berechnen zu können. Sie heißt, so gut wie möglich zu unterscheiden: Was wissen wir? Was vermuten wir? Und was müssen wir trotzdem entscheiden?

Wenn die Zukunft offen ist, begrenze ich lieber den möglichen Schaden

Aus Effectuation ist mir ein Prinzip besonders wichtig geblieben: der leistbare Verlust.

Bei einer ungewissen Entscheidung frage ich nicht nur nach dem maximal möglichen Gewinn. Ich frage auch: Welchen Einsatz oder welchen Schaden können wir verantworten, wenn unsere Annahme falsch ist?

Das ist kein Ersatz für Risikoanalyse. Es ist eine zusätzliche Perspektive, die Handeln ermöglicht, ohne alles auf eine Karte zu setzen.

Die Entscheidung im War-Room

Ich entschied damals, jeden Abend einen anderen Mailserver vom Netz zu nehmen.

Die Performance wurde dadurch schlechter. Aber noch am selben Abend hatten wir erstmals ein Backup außerhalb des laufenden Verbunds.

Die Entscheidung hatte einen Preis – und begrenzte gleichzeitig das existenzielle Risiko.

Im Rückblick hat sie funktioniert. Das heißt nicht, dass sie im Moment der Entscheidung sicher „richtig“ war. Genau diese Sicherheit hatten wir ja nicht.

Führung unter Unsicherheit bedeutet für mich deshalb nicht, immer eine Antwort zu haben. Sie bedeutet, Expertise zu nutzen, Verantwortung sinnvoll zu verteilen, Risiken klar genug zu verstehen – und dort zu entscheiden, wo Nichtentscheiden selbst zur Entscheidung mit Folgen wird.